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BOZZA NON CORRETTA |
COMMISSIONE XI
LAVORO PUBBLICO E PRIVATO
Resoconto stenografico
INDAGINE
CONOSCITIVA
PRESIDENZA DEL
PRESIDENTE
DOMENICO BENEDETTI VALENTINI
La seduta comincia alle 14,40.
(La Commissione approva il processo verbale della seduta precedente).
Sulla pubblicità
dei lavori.
PRESIDENTE. Avverto che, se non vi sono obiezioni, la pubblicità dei lavori
della seduta odierna sarà assicurata anche attraverso impianti audiovisivi a circuito
chiuso.
(Così rimane stabilito).
Audizione di
rappresentanti di Zanussi e Alitalia.
PRESIDENTE. L'ordine del giorno reca, nell'ambito dell'indagine conoscitiva
sulla partecipazione dei lavoratori alla gestione e ai risultati d'impresa,
l'audizione di rappresentanti di Zanussi e Alitalia. Nel corso di questa
indagine abbiamo già ascoltato rappresentanti sia dei datori di lavoro sia
delle associazioni sindacali; è nostra intenzione concludere il prima possibile
i lavori dedicando comunque il tempo necessario agli approfondimenti che un
tema di questo genere comporta.
Naturalmente non ci illudevamo, né ci illudiamo, che si possa pervenire ad un
consenso unanime riguardo agli intendimenti dei presentatori delle proposte di
legge in oggetto e ai concetti di fondo che questi provvedimenti implicano.
Tuttavia l'obiettivo che ci prefiggiamo di raggiungere al termine della nostra
attività riguarda un adempimento costituzionale che, come noto, è stato fino ad
oggi largamente disatteso; si pensi poi anche all'ottemperanza di direttive
europee che ormai rappresentano un indirizzo cogente verso quel percorso che ci
proponiamo di portare a conclusione. La Commissione è intenzionata ad
adoperarsi seriamente verso tale obiettivo e a far progredire questo iter
legislativo, ricercando le necessarie maggioranze ed il necessario consenso.
In tal senso siamo quindi vivamente interessati ad ascoltare i pareri, i
desideri, le indicazioni e le critiche delle organizzazioni rappresentative del
pluralismo sociale come le organizzazioni dei datori di lavoro e dei prestatori
d'opera. Ma è nostra intenzione anche ascoltare quei soggetti che, in sede
scientifica, accademica e pubblicistica, abbiano raggiunto degli
approfondimenti frutto dei propri studi; intendiamo infine audire soprattutto
quei soggetti aziendali abbiano maturato delle esperienze aziendali in tale
ambito.
Naturalmente la nostra indagine implica un interesse sia verso i testi delle
proposte di legge (che abbiamo ritenuto opportuno abbinare) sia verso un
approfondimento più ampio dei concetti, di natura politica e istituzionale, che
questo argomento racchiude. Al termine dei nostri lavori potremo così pervenire
anche a delle conclusioni di dimensione più ampia rispetto al testo dei
provvedimenti presentati, i quali - a mio avviso - non devono rappresentare un
limite al nostro operato.
Do ora la parola al dottor Castro, direttore centrale risorse umane
dell'Electrolux, per il suo intervento introduttivo.
MAURIZIO CASTRO, Direttore centrale risorse umane dell'Electrolux.
Desidero innanzitutto ringraziare questa Commissione per la possibilità che ci
offre di esporre con grande umiltà la nostra esperienza, utile, a nostro
avviso, per delineare le opportunità di un intervento legislativo di promozione
e sostegno della prassi partecipativa nel nostro paese.
Credo, tra l'altro, che sia stata opportunamente scelta quella contiguità di
esperienze esistente tra noi e gli amici e colleghi dell'Alitalia. La loro
esperienza è sicuramente più compiuta sul versante della partecipazione
finanziaria; la nostra, invece, è più compiuta sul fronte di quella che il
nostro comune amico, il professor Baglioni, definisce la «partecipazione
organizzativa» o la partecipazione istituzionale.
Nel mio intervento intendo illustrare il senso dell'esperienza partecipativa
nella Zanussi; quindi descriverò rapidamente la concreta articolazione
istituzionale del suo svolgimento ed infine concluderò sottolineando i
risultati, se questi sono stati conseguiti, e le difficoltà, se queste si sono
palesate.
D'ora innanzi, per comodità espositiva e per rispetto dei valori italici -
anche in questi giorni, da tutti riconosciuti fondamentali - chiamerò con il
nome Zanussi il gruppo Electrolux. Come vi è ben noto, l'azienda, in termini di
produzione di elettrodomestici, è la numero uno nel mondo, in Europa e in
Italia: il fatturato italiano è di 2,2 miliardi di euro; con 15 stabilimenti
per 13 mila dipendenti e con una concentrazione nel nord est, essa ha
propaggini significative anche fuori dalla Lombardia, in Toscana ed in Emilia
Romagna. Per dare un riferimento numerico, ogni anno, dalle nostre fabbriche
italiane escono sette milioni e mezzo di grandi elettrodomestici (oltre il 15
per cento di tutti quelli prodotti in Europa). I marchi sono ben noti: da Rex a
Castor, Zoppas, Electrolux e a quant'altro; prodotti venduti assumendo che alla
diversità di marchio corrisponda una diversità fisica. Ma non è vero; in
realtà, anche quelli comprati come svedesi o come tedeschi sono, invece, per la
più gran parte, prodotti negli stabilimenti euganei.
È un settore connotato da un elevato tasso manifatturiero; nella catena del
valore dell'elettrodomestico il lavoro incide ancora per ben oltre il 50 per
cento. È un prodotto a basso livello di soglia dal punto di vista tecnologico:
il frigorifero è poco più che un armadio «che fa freddo»; quindi, può
tranquillamente essere prodotto dappertutto. È un settore segnato da grandi
sovracapacità produttive a livello internazionale. Sottolineo solo un dato: a
fronte di una capacità produttiva mondiale di 140 milioni di frigoriferi, solo
100 milioni sono i frigoriferi effettivamente venduti ogni anno nel mondo. Dico
questo non per tediare la Commissione con il nostro profilo ma perché, in
qualche modo, ognuno di voi potrà riconoscere facilmente una situazione
largamente sovrapponibile a quelle delle parti più consistenti della produzione
nazionale. In qualche misura, il caso Zanussi può essere, se non replicato,
certamente riprodotto per gran parte dell'industria italiana, che conosce i
suoi elementi di forza nei prodotti tradizionali e queste sono le
caratteristiche che li connotano.
L'ultimo riferimento, fin troppo facile, è al costo del lavoro; 36 mila delle
vecchie lire l'ora è il costo del lavoro dell'operaio italiano. Nei nostri
stessi stabilimenti, man mano che «trasmigriamo» verso est, prima decliniamo,
poi sdruccioliamo, infine precipitiamo: 6.750 delle vecchie lire in Romania,
999 in Cina, 714 in India; cifre che «la dicono lunga». Abbiamo deciso di
intraprendere tale cammino all'inizio degli anni '90, persuasi che l'unico modo
per conservare una significativa presenza in Italia della produzione di
elettrodomestici fosse fare in modo che l'ora del nostro operaio veneto,
friulano o toscano fosse in grado di esprimere e di liberare un quid pluris,
in termini di intelligenza, di competenza e di esperienza. Un quid pluris
tale da, se non completamente colmare, almeno significativamente coprire
quell'altrimenti drammatico gap economico che abbiamo appena declinato
sotto la voce di costo del lavoro. Ciò appariva assolutamente necessario; in
altre parole, quanto ci ha orientati e mossi è stato il tentativo di
trasformare l'operaio - inevitabilmente faccio ricorso agli slogan; slogan,
però, sufficientemente chiari - da prestatore d'opera a socio di lavoro (e, in
qualche misura, se vogliamo metterla sul politico, a militante). Ciò, in una
prospettiva che esplicitamente, programmaticamente - ideologicamente, quasi -
era di tipo comunitario; quindi, in qualche modo, abbiamo sposato una
concezione dell'impresa vista e vissuta come organismo uno ed unitario, nel
quale gli interessi - del management, in nome e per conto della
proprietà; del sindacato, in nome e per conto dei lavoratori - fossero
riconosciuti nella loro diversità di provenienza sociale ma anche riconosciuti
nella identità del loro scopo politico e del loro
τελος.
Quella che ha connotato la nostra esperienza, è stata, sin dall'inizio, una
visione che recuperava la originalità e la politicità della dimensione di
impresa. Evidentemente, ci è parso doverosissimo allontanare subito un rischio,
cioè l'angustia dell'aziendalismo: una azienda in qualche modo conchiusa dentro
i suoi confini e, quindi, chiamata a rappresentare gli interessi testé
descritti nella prospettiva, soltanto, di determinati lavoratori confluiti in
una particolare fabbrica in uno specifico momento. Ciò ci ha portato a
scegliere, fin dall'inizio, in termini di parternariato, in termini di
cogestori, le organizzazioni sindacali; infatti, nella grande esperienza del
sindacalismo confederale italiano, le associazioni ed organizzazioni sindacali,
diversamente che in altri paesi, sono rappresentative di interessi generali e,
quindi, in qualche modo, in grado di difendere e promuovere contemporaneamente
l'interesse sia dell'insider (il lavoratore a tempo indeterminato di 45
anni della grande fabbrica di Porcia) sia, anche, dell'outsider. Anche,
dunque, gli interessi dei giovani e delle donne che cercavano di affacciarsi
sul mercato del lavoro e che sarebbero stati trascurati se si fosse
accondisceso soltanto a logiche aziendalistiche, a logiche particolaristiche.
Questa militanza - che volevamo riuscire a fare confluire nell'esperienza professionale
e personale dei nostri lavoratori - trovava, evidentemente, una mercede,
fondamentalmente, nella appartenza fondativa prima e, poi, nel governo
effettivo di tutte le fondamentali dimensioni della vita aziendale (la nostra è
esplicitamente un'esperienza di governo azienda sindacato).
Passo ora a riferirvi di come sia andata articolandosi l'architettura
istituzionale di questo modello politico-culturale, impiantatosi su un sistema
abbastanza complesso e sofisticato, che sostanzialmente si nutre di tre
elementi (qualificabili anche come sottosistemi). Un primo elemento è
costituito dalla conoscenza, dalla valutazione e dalla consultazione;
chiaramente, non potendo darsi partecipazione senza consapevolezza e
consapevolezza senza informazione, è fondamentale che venga dispiegata una
messe straordinaria di informazione, tale da mettere in condizione i
rappresentanti dei lavoratori di esercitare funzioni che, in qualche misura,
sono effettivamente e autenticamente manageriali. Ciò, evidentemente, implica,
a sua volta, un processo formativo straordinariamente intenso perché,
altrimenti, vi sarebbe una evidente disparità, sostanzialmente incolmabile.
Quindi, è necessaria una messe di informazioni attraverso tutta una serie di
strumentazioni affinché tale opera venga realizzata nel modo più ampio; ma è
altresì necessaria la consultazione: come è noto, la nostra è l'unica azienda
italiana che ha un vero e proprio consiglio di sorveglianza.
Si tratta di un organismo espresso sindacalmente, costituito sia da rappresentanti
delle segreterie nazionali dei sindacati meccanici sia dai rappresentanti
sindacali aziendali (quindi, in qualche misura, eletti dai lavoratori).
Organismo, questo del consiglio di sorveglianza, che ha il diritto compiuto, il
diritto prefetto, ad essere consultato preventivamente con riferimento a tutte
le decisioni dal significativo impatto strategico che il management
debba adottare. Parlo di diritto perfetto in senso tecnico, in quanto è un
diritto sanzionato: se violato, ricorre l'ipotesi di un comportamento improprio
del management; considereremo poi il sistema delle sanzioni che chiude,
giurisdizionalmente, il sistema. È evidente che se il management non
fornisce un'informazione, preventivamente definita come leale ed adeguata,
incorre nella violazione dell'obbligo e la violazione dell'obbligo è
sanzionata.
Evidentemente, sulle informazioni, sulle valutazioni e sulla condivisione degli
obiettivi si fonda anche la contrattazione, la quale però assume una coloritura
completamente diversa rispetto ai sistemi tradizionali. Nei sistemi
tradizionali, la contrattazione è spesso vista come un ostacolo al
dispiegamento della competitività aziendale; in questo sistema, invece, diventa
un'opportunità. Non a caso, lungo tutti gli anni '90, siamo stati i primi ad
avere innovato i sistemi contrattuali, molti dei quali sono, poi, persino
diventati prassi corrente nei contratti nazionali di riferimento. Solo per fare
un banale esempio, posso ricordare che fummo i primi a sperimentare fino in fondo
la «banca delle ore»; inoltre, non compimmo tale esperienza nel modo un po'
gracile che si coglie ancora nei contratti nazionali: lavoro supplementare,
recuperato rapidamente (un paio di anni al massimo). Da noi, tutto il lavoro
supplementare può anche essere convertito in permessi compensativi trattenuti
fino alla conclusione della vita lavorativa, in modo da legittimare un vero e
proprio prepensionamento. Chi ha lavorato duramente da giovane, avrà senz'altro
accumulato quantità cospicue di ore che, in ipotesi, potrebbero consentirgli di
starsene a casa, ancora pagato dall'azienda, tre anni prima del raggiungimento
formale dell'età in cui egli maturerebbe il diritto ad andare in pensione.
Inoltre, siamo stati i primi, ancora all'inizio degli anni '90, ad introdurre,
soprattutto per favorire il personale femminile, l'orario autogestito;
stabilimmo che, a fronte del risultato di avere, in ipotesi, ventiquattr'ore di
produzione fisica generata da uno stabilimento, sarebbe stato indifferente se
la produzione fosse stata generata da quattro persone, ciascuna delle quali
impegnata per sei ore, o se, invece, fosse stata generata in modo assolutamente
e autonomamente predeterminato da quelle stesse quattro persone, assecondando,
per tale via, anche i bisogni della vita privata, della vita sociale, dei
desideri individuali.
Ricorderete anche che fummo i primi ad introdurre forme di prevenzione e
repressione particolarmente intense del fenomeno delle molestie sessuali e di
tutte le forme di discriminazione. La nostra commissione paritetica
azienda-sindacato ha poteri reali: essa, laddove lo ritenga a contenuto
discriminatorio, può addirittura autonomamente cassare l'ordine
dell'amministratore delegato o del presidente del gruppo, così come in tutti i
casi di molestie sessuali può direttamente intervenire disciplinarmente. La
facoltà disciplinare, dunque, in questi casi non è più unilaterale da parte
dell'azienda ma è congiunta con il sindacato. Ho accennato al tema degli
organismi congiunti perché una volta che la contrattazione consente di
realizzare, in forma innovativa e creativa, gli obiettivi condivisi a monte tra
azienda e sindacato, è evidente come sia necessario che tutti gli aspetti della
vita aziendale siano indirizzati, coordinati e presidiati da organismi
congiunti. Essi sono: la commissione pari opportunità, la consulta per
l'integrazione per i migranti; la commissione tecnica paritetica per
l'organizzazione del lavoro; la commissione inquadramento; la commissione
formazione; il comitato consultivo per le mense.
Vorrei fermarmi in particolare sulla commissione formazione: una imponente
quantità di formazione viene erogata a quattro mani. Dico ciò perché nel nostro
caso le ore di formazione sono a generazione indistinta, ossia opera comune di
azienda e sindacato, tanto è vero che persino i manuali che vengono adottati
sono scritti congiuntamente. Ad esempio, abbiamo un manuale sulla sicurezza di
circa mille pagine scritto a quattro mani dai tecnici aziendali e da quelli
sindacali. Ci vantiamo di essere gli unici ad avere il manuale dei tempi di
lavoro scritto a quattro mani, ed essendo noi una grande fabbrica fordista con
le catene di montaggio, i tempi di lavoro sono micidialmente incidenti sulla
vita dei lavoratori. La formazione viene erogata congiuntamente in aula sia ai
dirigenti aziendali sia ai dirigenti sindacali sia a tutte le figure chiave del
cambiamento sociale ed organizzativo all'interno delle fabbriche. Il momento
terminale è rappresentato dalla commissione di garanzia, nome che rievoca
l'esperienza della omonima commissione introdotta dalla legge n.146 del 1990,
riguardante la prevenzione degli scioperi nei servizi pubblici.
Nella nostra esperienza la commissione di garanzia è costituita sia da
rappresentanti aziendali sia da rappresentanti sindacali, ma è presieduta da un
terzo, un magistrato o un professore universitario ordinario di diritto del
lavoro. Essa interviene, non soltanto in funzione di composizione e regolazione
di tutte le controversie che insorgano nella interpretazione ed applicazione
dei contratti aziendali, ma anche tutte le volte che una delle parti violi il
generale dovere di buona fede nell'applicazione del modello partecipativo. Si
tratta di una novità rilevante, perché significa che la commissione può intervenire
anche nell'area tradizionale delle intenzioni soggettive e politicamente
connotate delle parti, laddove, cioè, esse deneghino nel loro comportamento la
funzione dell'istituto partecipativo così come disegnato in origine dalle parti
stesse. Anche una semplice condotta ostruzionistica può diventare una
violazione del dovere di buona fede e come tale essere sanzionata. I poteri di
accertamento istruttorio sono elevatissimi, nel senso che il presidente ha un
istruttore, un professore universitario di diritto del lavoro, con gli stessi
poteri dell'autorità giudiziaria nell'acquisizione degli elementi per la
definizione della sua decisione; il che vuol dire che può entrare
tranquillamente senza preavviso in una delle nostre aziende ed aprire i
cassetti del direttore generale oltre che, ovviamente, del consiglio di
fabbrica, per acquisire tutti gli elementi che ritenga indispensabili alla
definizione del suo giudizio.
Le sentenze emesse dalla commissione possono essere unanimi oppure frutto di
una determinazione del presidente, qualora con decisione delle parti gli sia
conferita tale facoltà. Esse prevedono sanzioni di vario tipo: di tipo morale,
ad esempio la pubblicazione sui giornali locali o la diffusione sulle reti
locali della sentenza di condanna del comportamento scorretto; di tipo
politico, ad esempio la esclusione dal tavolo delle trattative; di carattere
economico, laddove questo si declina sul versante aziendale in multa e sul
versante sindacale in taglio dei permessi sindacali retribuiti. Questo modello,
che ha attraversato tutti gli anni novanta, talora in forme persino turbolente,
credo abbia largamente occupato anche gli spazi riservati alle cronache
sindacali per alcuni momenti conflittuali che lo hanno contrassegnato. Questo perché
la Zanussi non va considerata un'azienda «buona», rispetto alla quale la
codificazione del sistema di partecipazione rappresenti una sorta di
santificazione postuma, quanto piuttosto un'azienda a vocazione conflittuale,
aspramente antagonista, rispetto alla quale il momento della partecipazione
come momento di composizione dei conflitti è stato molto significativo.
Abbiamo interpretato il modello come un passaggio dall'antagonismo
all'agonismo; nessuno nega che il conflitto possa e debba esistere e che abbia
anche una funzione eminentemente positiva, tuttavia esso deve avvenire
all'interno di regole molto precise e funzionali al conseguimento di obiettivi
condivisi. L'ispirazione di fondo è quella della cessione di quote importanti
del potere manageriale alle associazioni sindacali, le quali, evidentemente,
devono contraccambiare la cessione con l'esercizio del potere in una forma
assolutamente responsabile, segnata da tempi, da modi e da efficacia che la
rendano omogenea all'esercizio del potere manageriale dal punto di vista del
raggiungimento del risultato. Faccio un esempio di cosa ciò significhi: nel
1994 ci fu la possibilità di intercettare una decisione del gruppo diretta ad
aprire uno stabilimento in Ungheria; noi chiamammo le organizzazioni sindacali
proponendo loro di dirottare in Italia questo tipo di produzioni e chiedendo
contestualmente che garantissero parametri di costo del lavoro e di prestazione
complessiva del sistema industriale più allineati agli standard europei; le
organizzazioni sindacali accettarono la proposta, chiedendoci però di poter
decidere l'allocazione dello stabilimento. Esse ci indussero ad allocare lo
stabilimento a Rovigo, in un area diversa da quella che avevamo immaginato,
probabilmente perché si trattava dell'unica area del ricco nord-est segnata
ancora da tassi di disoccupazione non propriamente adeguati.
Questo esempio rappresenta forse la declinazione più evidente di quale sia il
senso della nostra esperienza partecipativa: l'azienda porta a compimento un
suo disegno di crescita competitiva, lo fa in modo coerente con i parametri generali
con le sue condizioni di economicità, recependo contemporaneamente la
rappresentanza dispiegata e gli interessi dei lavoratori. Il modello ha
conosciuto alcune crisi, la sua ultima formulazione giuridica è del 1997, si
tratta di un testo unico sottoscritto dai tre segretari generali di FIM, FIOM e
UILM, quindi reca firme anche inattese, come quella di Claudio Sabatini, ed è
stato firmato non solo dal gruppo Elettrolux-Zanussi, ma anche da
Federmeccanica, a dimostrazione esplicita che si può trattare di un'esperienza
non riproducibile meccanicamente, ma certamente esportabile.
Nel 2000 le parti convennero sulla necessità di una riscrittura organica,
costituzionale di quel modello che nel corso degli anni aveva manifestato
qualche scricchiolio; le parti convennero anche su una sorta di legge delega
che conteneva alcuni elementi fortissimi. Penso ad esempio all'introduzione in
Italia del cosiddetto doppio canale, in pratica una più diretta consonanza con
l'esperienza tedesca; confermando quindi i poteri della contrattazione alle
associazioni sindacali ma conferendo poteri di gestione a rappresentanti negli
organismi di partecipazione eletti direttamente dai lavoratori.
All'inizio del 2001 si presentarono alcune distonie: si iniziarono ad avvertire
le influenze della degenerazione dei rapporti esterni. Mi fa però piacere
ricordare che, nonostante ciò, proprio qualche settimana fa, il 21 gennaio, è
stato sottoscritto un protocollo, insieme a tutte le tre organizzazioni
sindacali, FIM-CISL, FIOM-CGIL e UILM-UIL. Si tratta di un accordo nel quale le
parti si danno appuntamento a fine anno ribadendo la volontà che abbia ad
esservi un modello partecipativo, un modello regolato di relazioni sindacali e
che questo possa costituire un motore di efficienza competitiva.
Dal punto di vista dei risultati poi, il nostro gruppo, per effetto
dell'adozione di questo modello, ha indubitabilmente accresciuto significativamente
la propria competitività. Non è un caso, infatti, se altre aziende dello stesso
settore, pur provenendo da aree ed esperienze culturali diverse, stiano
adottando modelli analoghi. In qualche modo credo si stia facendo largo
nell'opinione dei più che per un buon governo, per un governo radicato nel
territorio e generatore di effetti occupazionalmente positivi in settori
dominanti dell'economia e dell'industria italiana, la partecipazione risulti
essere un elemento assolutamente centrale e decisivo. E ciò tanto più ora che
si va verso forme di federalismo contrattuale, verso forme in cui la centralità
e l'unicità della dimensione nazionale tendono ad «evaporare», a perdere
consistenza e compiutezza. Ora quindi, devono fiorire momenti di contrattazione
più vicini agli elementi del territorio, alle esperienze e culture locali, ed è
assolutamente indispensabile che la partecipazione entri come elemento di
bilanciamento nel complessivo equilibrio dei rapporti sociali dentro l'azienda.
Un'azienda come la nostra, che per effetto della partecipazione, come
ricordavo, è diventata certamente più competitiva, nonostante la sua dimensione
«pachidermica», oggi può contare su livelli di flessibilità pari a quelli di
un'impresa artigiana e su una piena capacità di risposta creativa a fronte
dell'erraticità e difficoltà del mercato. Questo è stato in qualche modo il
materializzarsi di ciò che negli ambienti del management viene definito «glocal».
È nostra convenzione, infatti, che un'impresa sia tanto più competitiva sullo
scenario dell'economia globalizzata quanto più sia profondamente, quasi
ossessivamente ed etnicamente radicata sul territorio, con le storie, le
persone, la sapienza, le competenze e le esperienze che lo connotano.
Le aziende sono «abitate» da persone: più quelle persone sono messe in grado di
esprimere il meglio di sé, il meglio delle proprie esperienze, delle proprie
specificità culturali, vitali, professionali, più quell'impresa sarà
competitivamente attrezzata sui mercati globali.
In conclusione ricordo che abbiamo trasmesso alla Commissione della
documentazione riassuntiva tra la quale è contenuto il testo dell'accordo
fondamentale che ho citato poc'anzi.
PRESIDENTE. La ringrazio. Colgo l'occasione per ricordare anche ai rappresentanti
dell'Alitalia, che accettiamo con piacere qualsiasi documentazione scritta
vogliate consegnarci.
Do ora la parola al dottor Schiavone, direttore risorse umane dell'Alitalia.
NICOLA SCHIAVONE, Direttore risorse umane dell'Alitalia. L'Alitalia è
una compagnia aerea operante sul mercato nazionale, internazionale ed
intercontinentale che, alla data odierna, dispone di circa ventimila
dipendenti; nel 2002 - anno particolarmente critico per il trasporto aereo -
l'Alitalia ha trasportato circa 22 milioni di passeggeri.
Le condizioni di concorrenza con gli altri vettori nelle quali operiamo sono
condizioni di assoluta libertà: non ci sono limiti alla operatività delle varie
compagnie, perlomeno per quanto riguarda il territorio europeo e, ovviamente,
nazionale. La composizione della forza lavoro dell'Alitalia registra ancora la
presenza di quattro categorie contrattuali: il personale di terra (circa 12
mila unità, di cui 2000 all'estero), i piloti (tra le 2100 e le 2200 persone)
con un'appendice rappresentata da tecnici di volo legati ad alcuni aeromobili
ancora presenti nella flotta ma in via di dismissione ed infine gli assistenti
di volo che risultano essere circa 4 mila.
Abbiamo quindi 4 categorie contrattuali, quattro contratti di lavoro, a fronte
dei quali vi sono complessivamente 9 organizzazioni sindacali, a volte più
rappresentativa l'una rispetto alle altre, e viceversa. Di queste nove sigle
sindacali non ve n'è nessuna che, a qualche titolo, non sia presente in almeno
una delle categorie contrattuali sopra menzionate. Aggiungo poi anche che nel
settore del trasporto aereo in cui opera l'Alitalia non esistono ammortizzatori
sociali. Le compagnie aeree non beneficiano di alcun tipo di ammortizzatore
sociale e, anche se mi perdonerete per la banalità della sottolineatura,
evidenzio che nel caso di un fornitore di servizi qual è l'Alitalia, nonostante
il mercato sia ampiamente servito anche da altri soggetti alternativi, il
destinatario delle conflittualità che si generano all'interno dell'azienda non
è tanto e solo l'azienda stessa, in termini di effetti economici, quanto e
soprattutto l'utenza.
Non si tratta di un mero passaggio di transito perché evidentemente per la
compagnia il tema del clima, dei rapporti e dell'immagine per l'utenza ha un
valore intrinseco ben superiore agli effetti direttamente economici di
situazioni conflittuali, di tensioni e agitazioni.
Detto ciò, al fine di inquadrare la situazione dell'Alitalia, passo ora ad
illustrare le modalità con cui nasce un sistema partecipativo all'interno della
compagnia.
L'esperienza del modello partecipativo di relazione all'interno della compagnia
nasce all'inizio del 1996; in quegli anni la situazione dell'azienda vedeva un
pregresso di perdite di esercizio tale da aver sostanzialmente ridotto di un
terzo il capitale sociale e quindi tale, in assenza di una operazione di
ricapitalizzazione, da richiedere, come si suol dire, di portare i libri in
tribunale. In termini di situazione finanziaria l'Alitalia, in quel momento, era
una compagnia virtualmente fallita che aveva però un progetto industriale di
risanamento e rilancio attorno al quale voleva aggregare un diverso modello di
relazioni con il personale. Data la situazione dell'Alitalia un tale obiettivo,
con un diverso coinvolgimento del personale, in buona misura transitava
attraverso un coinvolgimento anche delle organizzazioni sindacali. Vi era
l'obiettivo di «traghettare» da un modello di confronto e relazione con il
personale e le organizzazioni sindacali, di tipo tradizionalmente negoziale e
rivendicativo, verso un sistema di rapporti di tipo partecipativo.
Per realizzare questa scelta, quindi, Alitalia, nel 1996, ha messo in campo due
leve, dirette, entrambe, a sostenere la condivisione del piano industriale di
compagnia.
Per un verso, un sistema di organismi paritetici destinati prioritariamente
alla verifica in progress - verifica in attuazione - della
situazione della compagnia in coerenza rispetto al progetto industriale e
all'esame ed alla condivisione di specifiche tematiche (tematiche che andavano
dagli assetti organizzativi alla formazione del personale); per un altro verso
l'introduzione di un meccanismo di partecipazione azionaria dei dipendenti.
L'elemento apicale di questo secondo versante - la partecipazione azionaria dei
dipendenti - era costituito, nel progetto e negli accordi raggiunti, dalla
presenza di rappresentanti dei dipendenti azionisti nel consiglio di
amministrazione della compagnia. Si trattava, specificamente, di tre
consiglieri di amministrazione, su una compagine consiliare che, all'epoca, era
- ed è tuttora, se non ricordo male - di 17 membri.
Questo primo passo della nostra esperienza - che si è, quindi, sviluppato,
sostanzialmente, dal 1996 fino al 2000 -, in termini di valutazione di
efficacia, conduce alle seguenti considerazioni. Un primo profilo di
difficoltà, nella realizzazione e gestione di tale modello, ha riguardato
l'attitudine delle organizzazioni sindacali in seno agli organismi di
partecipazione. Quegli organismi, quei comitati dovevano essere,
prioritariamente, sedi asettiche di analisi e valutazione del posizionamento
della compagnia, dell'andamento economico, del rispetto dei programmi, di
opportunità industriali o di business che in qualche maniera fossero
sorte. Abbiamo riscontrato, in realtà, una forte contrapposizione tra questo
tipo di ruolo e la tendenza delle organizzazioni sindacali, già in quella sede,
ad interpretare le tematiche ed i problemi direttamente e contestualmente in
una chiave sindacale di ricadute e di effetti di tipo sociale. Quindi, abbiamo
scontato, in una prima fase, alcune difficoltà, in parte anche culturali: da un
lato, difficoltà ad impadronirsi di logiche e modelli industriali,
organizzativi e di business; dall'altro, difficoltà a considerarli, in
assoluto, in termini di validità e di efficacia di cui tali strumenti e modelli
potevano essere portatori. Ciò, prima di farsi, in qualche maniera, carico
delle preoccupazioni per le ricadute sociali che l'adozione di quei modelli, di
quegli strumenti, di quelle iniziative potevano comportare.
Un esempio per tutti è il seguente; uno dei temi particolarmente dolenti
all'epoca - e ancora oggi, in parte - era costituito
dall'internazionalizzazione e dall'esternalizzazione di attività produttive.
Difficoltà, al riguardo, si ponevano con riferimento a tutte le categorie di
persone, sia pure a vario titolo ed in forme diverse. In tutto ciò, vi era
anche un limite di efficacia dell'impostazione originaria e del corredo di
assistenza e di supporti che l'azienda è stata in grado di mettere in campo;
limiti che, nella successiva fase della nostra esperienza, abbiamo cercato di
superare, come peraltro vi riferirò tra breve. Forse, non siamo stati
abbastanza strutturati ed articolati per aiutare le organizzazioni in questo
senso; però, di fatto, su tale aspetto, abbiamo incontrato impasse
abbastanza elevate. A prescindere dai nostri limiti endogeni, osserverei che le
esperienze degli altri paesi sul versante degli organismi partecipativi
avevano, in qualche modo, già scontato a monte i problemi che noi ci siamo
trovati ad affrontare; in parte, anche in chiave legislativa.
Uno dei modelli abbastanza avanzati di rapporto partecipativo con le parti
sociali è quello olandese; modello che trova origine e disciplina in
disposizioni di legge che nascono, addirittura, negli anni '50 del secolo
scorso. Si tratta di disposizioni che, per l'appunto, regolamentano ruoli,
termini, ambiti e responsabilità delle parti all'interno degli organismi di partecipazione;
per esempio, l'ordinamento olandese distingue le figure che partecipano a tali
organismi partecipativi dalle figure tipicamente sindacali. Chi, nella
relazione, in materie tipiche e proprie, con la controparte aziendale, ha
incarichi e deleghe di gestione di strutture sindacali non può essere anche il
soggetto presente in questo tipo di organismi, in questo tipo di board.
L'altro profilo, inerente alla partecipazione azionaria dei dipendenti, nasce
dalla volontà, in una situazione economica e finanziaria di aziende
estremamente critica, di legare fortemente la forza lavoro agli obiettivi
economici della compagnia; quindi, si voleva creare la consapevolezza della
positività di un modello in cui la redditività dell'azienda, i risultati
economici della stessa, costituissero, di per sé, elemento di garanzia e di
priorità delle stesse risorse impiegate all'interno dell'azienda. Consentitemi,
col senno di poi, di osservare anche che la natura difficilmente fa salti; la
nostra volontà, in quegli anni, di passare da un modello di relazioni di tipo
tradizionale ad un modello così avanzato scontava, per l'immaturità dei tempi,
grossi limiti e grosse difficoltà. Analogamente, peraltro, non era maturo il
quadro regolamentare e legislativo per accompagnare una esperienza di quel
genere.
Ho citato, sul versante del funzionamento degli organismi partecipativi, alcune
delle difficoltà incontrate; lasciatemi citare, ora, i limiti emersi sul
versante dell'esperienza dell'azionariato. Mi riferisco al progetto
dell'azienda e dei vertici delle organizzazioni sindacali che quel progetto
avevano condiviso; progetto innestato, appunto, sulla condivisione di un piano
industriale. Si trattava di un progetto di pochi e non di un'opzione collettiva
emersa da un percorso, anche lungo nel tempo, di approfondimento, di
matabolizzazione e di condivisione. Era una soluzione adottata, in una fase
quasi emergenziale, come progetto di pochi: management aziendale,
proprietà dell'azienda e vertici sindacali confederali. In quel disegno,
l'azionariato dei dipendenti, sublimato nella partecipazione al consiglio di
amministrazione, doveva anche realizzare un forte coagulo di espressione del
personale dipendente all'interno degli organismi statutari della compagnia.
L'azionariato non sarebbe stato solo un elemento di coinvolgimento e di
responsabilizzazione in vista degli obiettivi economici dell'azienda; sarebbe
stato anche una leva forte di compattamento del corpo sociale all'interno
dell'azienda attraverso l'espressione di sintesi degli indirizzi, delle
opinioni e delle valutazioni del corpo dei prestatori d'opera della compagnia.
Questo aspetto non è stato immediatamente percepito. La prima reazione
generatasi tra il personale è stata quella di leggere il valore dell'azionariato
dei dipendenti in chiave di scambio, poiché il personale, attraverso specifiche
intese, che troverete nella documentazione che vi lasceremo, aveva fornito un
contributo in termini di riduzione del costo del lavoro; si era deciso che la
ragione di scambio dovesse essere costituita da azioni della compagnia, che
all'epoca avevano un valore di mercato abbastanza elevato. Quest'ultima
condizione di fatto contribuì, a fronte di azioni che furono assegnate al
valore nominale pur avendo un corso di borsa ampiamente superiore, a
solleticare la lettura del personale diventato azionista in termini più
utilitaristici, ancorché l'attribuzione di azioni, essendo parte di un progetto
giocato sul lungo periodo ed avendo, quindi, anche un vincolo di non
negoziabilità libera, fosse palesemente orientata a cercare di focalizzare
tutte le risorse verso gli obiettivi di medio-lungo periodo della compagnia e
non in un ottica di breve periodo.
Nel compiere questa operazione non trovammo nell'ordinamento dell'epoca
strumenti che consentissero di attribuire le azioni alleggerendo il carico
fiscale e previdenziale. Cito questo tema perché in qualche maniera è
emblematico di come non si possa dubitare che strumenti evoluti di
partecipazione all'interno di un modello di coinvolgimento delle risorse sugli
obiettivi delle aziende debbano trovare anche degli strumenti di supporto e di
sostegno a livello normativo. Per assegnare le azioni ai dipendenti noi facemmo
transitare in busta paga, secondo le quantità previste dalle intese, una massa
monetaria che, al netto dell'incidenza fiscale e dei contributi previdenziali,
fu convertita in un numero di azioni in ragione del valore nominale di mille
lire per azione, quindi, da un montante di 520 miliardi di lire dell'epoca,
determinato in base al valore delle riduzioni del costo del lavoro raggiunte
entro una certa data in virtù dell'intesa precedente, si atterrò ad una cifra
di circa 310 miliardi in azioni del valore nominale di mille lire. L'altro
aspetto critico di quella fase di esperienza sotto tale profilo fu
rappresentato dalla difficoltà di trovare nell'ordinamento giuridico dei
sistemi di aggregazione della espressione degli orientamenti dei dipendenti-azionisti
in forma univoca.
Sperimentammo una prima esperienza, quella della costituzione di un patto
parasociale tra i dipendenti, che fu abbandonata anche in seguito a taluni
rilievi fatti dalla Consob. Altre forme furono autonomamente sperimentate da
parte delle varie organizzazioni sindacali rappresentative delle diverse
categorie del personale, andando da forme di associazione a forme di
intestazione fiduciaria.
Ad oggi, l'esperienza che ha mantenuto una certa validità è rappresentata da
una società cooperativa a responsabilità limitata costituita dall'associazione
professionale maggiormente rappresentativa nell'ambito dei piloti, che di fatto
si è costituita attraverso un conferimento in concambio tra azioni della
compagnia in mano ai piloti ANPAC e azioni della cooperativa. Di fatto si
tratta di un meccanismo che, attraverso gli organismi della cooperativa, ha
consentito, e consente ancora, ai piloti conferenti di avere una rappresentanza
unitaria in seno al consiglio di amministrazione, aggirando il problema della
raccolta delle deleghe ai fini della rappresentanza e dell'esercizio del
diritto di voto in assemblea. L'efficacia della presenza di rappresentanti del
personale all'interno del consiglio di amministrazione ha in qualche modo risentito
dei limiti della capacità di sintesi, consentita o non, dagli strumenti di
rappresentatività collettiva a cui mi riferivo prima. Alla fine, in relazione a
tali limiti, la stessa rappresentanza in consiglio ha finito per connotarsi più
come una rappresentanza delle organizzazioni sindacali che non come una
rappresentanza dei dipendenti-azionisti. Evidentemente, ciò non ha facilitato,
una volta di più, la distinzione dell'esercizio di un ruolo in seno ad
organismi istituzionali dalle tematiche e dai livelli di coinvolgimento più
tipicamente sindacali. Tale difficoltà è stata enfatizzata dall'alto grado di
frammentazione sindacale presente all'interno di più categorie contrattuali.
In tempi più recenti, condizioni di crisi del settore del trasporto aereo hanno
riportato, nel corso degli anni 2001-2002, a rimodulare e rivedere in parte
questo modello. La situazione creatasi in seguito agli attentati dell'11
settembre, come sapete, ha avuto una ripercussione pesantissima sul business
del trasporto aereo, che già di per sé possiede dei livelli di redditività
veramente marginali. Analizzando alcuni dati, che troverete poi anche nella
relazione, si può rilevare che nella catena del trasporto aereo il business
risulta il meno redditizio ed il più frammentato. Una stima del ritorno sul
capitale investito che metta in fila i principali attori di tutto il processo
del trasporto aereo vede, all'estremo più positivo, i global distributor
system, ossia i grandi distributori di vari servizi, attraverso canali informatici
e centri di prenotazione, che vanno dalle prenotazioni aeree alle prenotazioni
alberghiere, passando per l'autonoleggio e altri servizi, con un livello dei
ritorno sul capitale investito nell'ordine del 30 per cento. In posizione
intermedia vi sono i costruttori di aeromobili, che hanno un ritorno
nell'ordine del 15 per cento, così come le società che offrono gli aeromobili
in leasing ai vettori.
Le società di handling o di catering ottengono un return on
capital nell'ordine del 10, 12 o 13 per cento. I gestori aeroportuali
operano in un campo sostanzialmente o monopolistico o che vede la presenza di
due o tre principali operatori a livello mondiale. Quindi, a fronte del return
on capital di circa il dieci per cento, fatto registrare dalle società di handling
e di catering, le aerolinee ottengono mediamente un return on capital
del sei per cento. Parliamo di tassi di redditività che con difficoltà
remunerano il capitale investito.
La capitalizzazione di borsa delle principali compagnie aeree europee, quali
Lufthansa, British Airways, KLM, Iberia, Air France, Alitalia, Ryanair e
Easyjet, assumendo cento come valore base al primo gennaio 1999, è passata ad
un valore di quaranta agli inizi del 2003.
I dati suesposti ci portano a concludere che si tratta di un business
assolutamente maturo, con livelli di redditività molto bassi, giustificando,
così, se volete, quella battuta per la quale la maniera migliore per diventare
milionario è essere miliardari ed investire nel business del trasporto
aereo.
Il nostro settore, dopo gli attentati dell'11 settembre è piombato in una nuova
crisi; per tutte le compagnie, Alitalia inclusa, si è presentata la necessità
di definire un nuovo piano industriale, tra l'altro su un arco di tempo
abbastanza limitato (il biennio 2002-2003). Questo piano è stato oggetto di
fortissimi contrasti con tutte le organizzazioni sindacali; si trattava di un
piano di rifocalizzazione della capacità, di riduzione della produzione quindi
di riduzione dell'offerta da parte della compagnia.
In tal caso il patto raggiunto ha riguardato un miglioramento degli organismi
di partecipazione; quindi non un'accettazione del piano industriale come
avvenuto nel precedente caso ma piuttosto con un sistema di monitoraggio e di
verifica dell'attuazione del piano industriale.
I miglioramenti introdotti al sistema di partecipazione sono stati tesi a
dividere la fase di partecipazione e confronto, demandata all'azienda e alle
organizzazioni sindacali (in relazione alla valutazione della situazione e
all'avanzamento di proposte) dalla fase di analisi tecnico industriale dei
problemi che è stata devoluta ad un organismo (segreteria tecnica) nel quale
azienda e organizzazioni sindacali sono rappresentati da advisors.
Quando si manifestano necessità di approfondimento su temi controversi di
natura industriale, organizzativa o di business, la sede istruttoria
dove si elaborano le analisi e si formulano raccomandazioni è una sede tecnica
in cui sia l'azienda sia le organizzazioni sindacali sono rappresentate da
consulenti.
Al di sopra di queste due sedi esiste poi un organismo super partes
chiamato, sulla base delle analisi sviluppate all'interno della segreteria
tecnica, ad esprimere le valutazioni e i pareri che diventano poi la base per
l'assunzione delle decisioni.
Si è quindi cercato di «raffreddare e filtrare» quel problema di
sovrapposizione tra il contenzioso più tipicamente sindacale tra azienda e
organizzazioni e la necessità di freddezza e distanza nella valutazione delle
prospettive economiche, organizzative, produttive e tecniche.
Sul versante dell'azionariato, alla scadenza del vincolo sull'alienabilità
delle azioni si è registrata una notevole dispersione del patrimonio azionario
in mano ai dipendenti. Si è infatti verificata la forte tendenza a vendere le
azioni e a realizzare, nonostante i corsi di borsa del titolo, come ricordavo,
si fossero ampiamente ridotti nel tempo. Quindi, più che riproporre una logica
di dazione azionaria abbiamo proposto invece un meccanismo di attribuzione di warrant
che consentirà, ad una data concordata e ad un prezzo già definito, a coloro
che lo vorranno di poter esercitare la facoltà attribuita dai warrant di
ottenere in cambio azioni della compagnia.
Si tratta, se volete, di una logica più marcata sul tipo di quella delle stock
options, ancorché nel frattempo - e fino a scadenza dell'attuale mandato
consiliare - siano ancora presenti nel consiglio di amministrazione i tre
rappresentanti espressione dei dipendenti azionisti. Tra l'altro tale mandato
consiliare è di prossima scadenza, in primavera.
PRESIDENTE. La ringrazio a nome anche della Commissione.
Abbiamo ascoltato oggi delle esperienze profondamente diverse per gli snodi, i
risultati e le percezioni che esse comportano; è questo il motivo per cui esse
assumono una rilevanza ancora maggiore. So che alcuni colleghi, come il
relatore, l'onorevole Lo Presti e io stesso desiderano vivamente interloquire
con i nostri ospiti. Pertanto, in considerazione della rilevanza della materia oggetto
dell'audizione e stanti i tempi ristretti oggi a nostra disposizione, ritengo
opportuno, una volta acquisita in tal senso la disponibilità di tutti gli
interessati, prevedere il prosieguo di questo incontro in altra data per
permettere ai commissari un dibattito adeguato con i nostri ospiti.
Ringrazio gli intervenuti e rinvio il seguito dell'audizione ad altra seduta.
La seduta termina alle 15,50.